Amor en un ambiente financiero

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Durante más de una década en el sector financiero minorista se ha discutido sobre como se crean y gestiona las relaciones con los clientes.

Seguramente estaremos de acuerdo en que los bancos no han sido muy eficaces al crear y gestionar esas relaciones, de todos modos la mayoría del público que usa los servicios de los bancos probablemente definirían su relación con alguno de los miembros del personal de su sucursal habitual como ‘razonablemente buena’.

Una de las últimas tendencias operativas en particular en los bancos de mayor tamaño es mover a los gerentes de cuentas y gerentes de relaciones de sucursal en sucursal, cada dos o tres años. Una de las razones principales para esto es un intento de trasladar al propio banco la relación que los miembros individuales del personal tiene con los clientes, con el objetivo de crear lealtad hacia el banco y su marca por encima de las relaciones personales con sus empleados.

 

Sin embargo, demuestra una vez más la falta de enfoque en el cliente y la falta de comprensión de la experiencia del cliente por parte de estas organizaciones. Cualquier relación que el personal de una empresa tiene con los clientes debe ser cultivada y utilizada de manera que el banco puede aprovechar cualquier confianza existente entre el personal y los clientes.

Trasladar al personal y colocar barreras en las relaciones existentes con los clientes, solo conducirá a que el nuevo gerente de cuenta o gerente de relaciones a menudo tengan que construir nuevas relaciones desde cero de nuevo, además deberá crear razones para que los clientes vuelvan a visitar la sucursal, algo que el uso de la tecnología y los servicios remotos facilitan no hacer.

Mi experiencia personal es que cuando hay un cambio de gestores personales generalmente debe ser el propio cliente quien averigüe quién es su nuevo gerente, por lo general unos meses después de haberse realizado el cambio cuando el cliente tiene una necesidad urgente que cubrir, de servicio o asesoramiento.

 

Es evidente que los bancos no utilizan correctamente los sistemas de CRM que han instalado a partir del uso básico que de sus instalaciones hacen, lo que les permitiría cambiar de gerentes de cuenta o de relación con los clientes sin ningún obstáculo.

Justamente en lo que los bancos están fallando, ya que la pérdida de confianza de los clientes es justo lo que la relación cara a cara con los empleados está solucionando.

Probablemente el último punto de contacto.

Para el cliente ver a una cara desconocida que no tiene ningún conocimiento sobre su background o su historial financiero (no es una queja común), no va a hacer que se sienta seguro al respecto de estar recibiendo la mejor asesoría financiera posible.

Mover frecuentemente al personal trasladándolo de una sucursal a otra también desmotiva a los empleados para desarrollar relaciones con los clientes.

 

Al saber que en dos o tres años van a ser trasladados a otra posición les condiciona en el momento de tratar de desarrollar relaciones con los clientes, ya sea a nivel personal o a nivel corporativo.

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Es mucho más fácil centrarse en las ventas de productos unicamente, con todos los problemas inherentes a la creación de un modelo de relación con los clientes centrado en las necesidades del propio banco. Hay una diferencia fundamental entre la relación que existe entre dos personas o un grupo de personas, y la relación que existen entre una empresa y una persona.

¿Puede una empresa realmente ser un amigo? ¿Podemos tener una verdadera relación con una empres?

La respuesta es no.

A pesar de que algunas empresas tienen increíblemente fuertes lazos con sus clientes, Apple, Mercedes Benz o Coca-Cola, pero se tratan básicamente pseudo-relaciones. Obviamente los bancos quieren este tipo de relaciones, también la lealtad de sus clientes, además de la repetición de compra que va con ella.

Las empresas que tienen estos lazos con sus clientes saben que las relaciones que sus clientes tienen con su personal son complementarias y están en armonía con la relación global de la empresa. Herramientas y sistemas se desarrollan (a menudo compradas por grupos bancarios) con el fin de ayudar en el proceso de la gestión de esa relación, tanto a nivel individual, como a nivel corporativo.

La mayoría de estas empresas también entienden que al igual que las relaciones reales, con el fin de ser satisfactorias, las relaciones con sus clientes deben ser un asunto de dos vías, además deben responder tanto a las necesidades racionales del mismo modo que a las emocionales.

Estas pseudo-relaciones son tan emocionales como nuestras relaciones reales, llegamos a tener sentimientos similares de tristeza, o incluso de rechazo, cuando una empresa nos trata de manera diferente, nos ofrece productos que no están en línea con las ofertas anteriores, o no se ajustan con nuestras expectativas actuales.

 

Llegando a la culpabilidad cuando compramos a otra compañía diferente de aquella a la fuimos ‘fieles’ durante un tiempo.

 

¿Por qué no pueden los bancos construir el mismo nivel de lealtad con sus cliente como si hacen Apple, Mercedes o Coca-Cola? ¿Por qué no amamos a nuestros bancos?

 

Los bancos en particular, tienen una tendencia a hacer promesas que no sólo no mantienen, sino que no tienen ninguna intención de cumplir, ya sea por falta de capacidad física o por ausencia de verdadera motivación para hacerlo. La relación con un banco es totalmente unilateral, totalmente enfocada en sus necesidades históricamente.

Así continua siendo enfocada la relación entre banco y clientes. Cuando la relación percibida es tan unilateral como lo es con muchos bancos, se vuelve aún más esencial utilizar las relaciones del personal con los clientes y la confianza que los clientes depositan en el personal.

Los bancos y los servicios financieros son bastante únicos en como la relación con los clientes se mueve entre fases de alto y bajo contacto/uso. Con productos más tangibles el mayor contacto con la empresa es por lo general cuando compras el producto o necesita mantenimiento, como un servicio de alquiler anual; la mayor parte del tiempo la relación se basa en el uso del producto propiamente. Si hay un problema con los frenos de mi coche no es necesariamente esperar a la misma persona que me lo vendió para solucionar el problema, sin embargo yo esperaría saber dónde y cuándo se solucionaría el problema, o ponerme en contacto con la persona que tiene la experiencia adecuada para solucionarlo.

En la banca esto es aún más importante, los servicios financieros requieren múltiples niveles de experiencia y conocimiento, que por lo general significa requerir equipos de varias personas para cumplir plenamente las necesidades de los servicios financieros de un cliente, así que tiene completo sentido que la entidad cuente con la confianza del cliente desde el principio de la relación.

 

Pero la confianza no puede ser forzada, se tiene que ganar, eso sólo se logrará cuando las necesidades del cliente se coloquen antes que las necesidades del banco, al menos esa debe ser la percepción desde el punto de vista del cliente.

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Con la automatización, los canales alternativos y la necesidad de reducir radicalmente los costes, los gerentes de relaciones sólo pueden ver a sus clientes una vez o quizás dos veces al año, en todo caso, es poco probable que sus cliente les visiten espontáneamente, ya que hay pocas razones para visitar una sucursal bancaria, y cuando lo hacen suele deberse a la necesidad de resolver algún problema concreto.

Esta (resolución de problemas) debería ser una buena manera de construir la lealtad del cliente, muchos estudios han encontrado que la capacidad de resolver problemas de los clientes cuenta con alta valoración de entre las razones que construyen la lealtad del cliente y es una de las razones principales de que un individuo se sentiría motivado para recomendar su banco a un amigo o compañero de trabajo, pero para que esto suceda en particular con un extraño necesitamos reasegurar al cliente cada paso del camino, tanto en sus necesidades racionales y como emocionales.

Un ejemplo típico, observe recientemente mientras realizaba una breve investigación, un cliente entra en una sucursal y pregunto al miembro del personal (primero) más cercano a la entrada, después de explicar el motivo de su visita le dirigieron a otra persona en el banco, después de esperar un rato para ser atendido por el segundo miembro del personal debió volver a explicar sus necesidades. Tras unos pocos minutos fue redirigido de nuevo hacia otro miembro del personal (tercero) e igualmente volvió a esperar para ser atendido y una vez más se vio obligado a explicar sus necesidades por tercera vez en su visita a la sucursal, el cliente se fue con las manos vacías.

 

Las necesidades no eran complicadas, con un poco de planificación, previsión y el uso razonable de los sistemas/herramientas debería haber sido posible ofrecer una respuesta con facilidad. Si se hubiera diseñando un sistema centrado en el cliente para satisfacer sus necesidades, en primer lugar asegurandose que en el primer punto de contacto se ha entendido y tomado nota de sus requerimientos, para que de ese modo en el segundo punto de contacto se contactara al cliente con la persona adecuada para obtener el soporte solicitad.

Si había una necesidad que requirierá más experiencia, lo adecuado habría sido notificar al personal adecuado y ponerlo en contacto con el cliente sin que este debiera pasearse por la sucursal. Si ese asesor no estubiera disponible en ese momento, entonces quizás el cliente podría ser conducido a un área cómoda para tomar un café y facilitarle un periódico para leer durante la espera, tan pronto como el experto este disponible el segundo punto de contacto podría informar al experto y presentarlo ante el cliente.

Ellos pueden ir directamente a la solución de cualquier problema que el cliente tenga. El historial de actividades del  cliente debe ser aportado junto a los datos de su consulta al asesor adecuado en el banco y anotado en el registro de entrada del sistema CRM.

Si ese cliente vuelve a la sucursal unos días o semanas más tarde o bien entra en cualquiera otra sucursal, el contacto puede ser continuado desde el punto donde lo dejaron, no tienen que empezar de nuevo todo el proceso. El proceso centrado en el cliente que he descrito aquí no sólo tiene más posibilidades de cumplir con las necesidades funcionales y racionales del cliente, sino también cumple emocionalmente, si no supera las expectativas del cliente. Hemos hecho que el proceso sea lo más agradable posible, hemos eliminado la reiteración excesiva y frustrante,  minimizado la espera y acompañado al cliente en una zona de confort, así como demostrado nuestra profesionalidad inherente.

 

No hay razón para que el proceso centrado en el cliente debe ser más caro de administrar, y los resultados serán un cliente o cliente potencial en que hemos iniciado el proceso de creación de confianza y seguridad, gracias a los diversos puntos de contacto y gestión de las solicitudes del cliente para crear esa confianza a nivel corporativo.

Si hay un asesor personal para este cliente, este asesor o equipo de asesores, una vez que son alertados por el sistema CRM y/o los compañeros tiene una razón legítima para iniciar el contacto. Los bancos tienen las herramientas, a menudo tienen la experiencia, lo que necesitan para fidelizar a los clientes y ganarse su confianza es la motivación para cumplir con las necesidades del cliente.